Пожалуйста, оставьте ваши данные
Менеджер свяжется с вами, как только получит вашу заявку
Мы уже рассказывали об особенностях внедрения "1С:Управление производственным предприятием". Однако хотелось бы не ограничиваться теорией и привести ряд примеров внедрения УПП из практики.
Каждая история внедрения "1С:УПП", как и любой другой масштабной информационной системы, имеет два варианта конечного результата: поставленные цели достигнуты или не достигнуты. А результат этот зависит в равной степени как от заказчика (предприятия), так и от исполнителя (фирмы 1С-франчайзи).
Мы надеемся, что представленные примеры помогут вам избежать многих сложностей, с которыми столкнулись другие предприятия на пути к автоматизации, или даже станут примером правильной тактики для достижения наилучших результатов и процветания вашего бизнеса.
Типичная история типичного внедрения УПП на одном предприятии начинается с решения директора перейти с привычной и не оправдавшей ожидания "1С:Бухгалтерии" на более универсальный продукт. Как водится, была найдена некая фирма франчайзи 1С, которая порекомендовала решение с очень звучным названием: "1С:Предприятие. Управление производственным предприятием". Продукт был куплен у тех же франчайзи и ими же внедрен. Правда, за рамки стандартного набора внедрение не вышло: закупки, продажа, зарплата, касса, банк. Сфера производства была реализована в отчетах за смену и форме Требование-накладная. В дальнейшем франчайзи предлагали схему работы, согласно которой они сами помогали бы финансовому директору предприятия в расчете себестоимости. Однако для финдиректора такая схема оказалась слишком затруднительной, и ему пришлось искать замену.
Перед новым финансовым директором была поставлена недвусмысленная задача: искоренить воровство на производстве. Ведь, несмотря на видеонаблюдение и высокий забор, воровство было слишком явным, убытки – немалыми, а руководство – недовольным. В помощь были приглашены два фрилансера, с приходом которых внедрение УПП набрало новые обороты.
Первый этап
Сразу бросалась в глаза одна особенность работы: несмотря на новую информационную систему, принципы учета на предприятия оставались прежними. Все так же бухгалтерия вела основную часть документации, держала ответ за многочисленные ошибки и продолжала работать по выходным. Но УПП обеспечивает возможность избежать многих проблем простым способом: каждый сотрудник вводит ту информацию, за которую отвечает лично.
Началась активная работа с мастерами, технологами, кладовщиками, которые не демонстрировали высокую готовность к ведению документации. Но против приказов генерального директора идти сложно, поэтому пришлось учиться.
Для бухгалтерии это был важный и ответственный этап. Теперь в их распоряжении были не сводные данные, а первичные документы. Перед ними стала задача понять принципы формирования себестоимости в информационной системе и научиться находить и исправлять чужие и свои ошибки.
Мы надеемся, что представленные примеры помогут вам избежать многих сложностей, с которыми столкнулись другие предприятия на пути к автоматизации, или даже станут примером правильной тактики для достижения наилучших результатов и процветания вашего бизнеса.
Типичная история типичного внедрения УПП на одном предприятии начинается с решения директора перейти с привычной и не оправдавшей ожидания "1С:Бухгалтерии" на более универсальный продукт. Как водится, была найдена некая фирма франчайзи 1С, которая порекомендовала решение с очень звучным названием: "1С:Предприятие. Управление производственным предприятием". Продукт был куплен у тех же франчайзи и ими же внедрен. Правда, за рамки стандартного набора внедрение не вышло: закупки, продажа, зарплата, касса, банк. Сфера производства была реализована в отчетах за смену и форме Требование-накладная. В дальнейшем франчайзи предлагали схему работы, согласно которой они сами помогали бы финансовому директору предприятия в расчете себестоимости. Однако для финдиректора такая схема оказалась слишком затруднительной, и ему пришлось искать замену.
Перед новым финансовым директором была поставлена недвусмысленная задача: искоренить воровство на производстве. Ведь, несмотря на видеонаблюдение и высокий забор, воровство было слишком явным, убытки – немалыми, а руководство – недовольным. В помощь были приглашены два фрилансера, с приходом которых внедрение УПП набрало новые обороты.
Первый этап
Сразу бросалась в глаза одна особенность работы: несмотря на новую информационную систему, принципы учета на предприятия оставались прежними. Все так же бухгалтерия вела основную часть документации, держала ответ за многочисленные ошибки и продолжала работать по выходным. Но УПП обеспечивает возможность избежать многих проблем простым способом: каждый сотрудник вводит ту информацию, за которую отвечает лично.
Началась активная работа с мастерами, технологами, кладовщиками, которые не демонстрировали высокую готовность к ведению документации. Но против приказов генерального директора идти сложно, поэтому пришлось учиться.
Для бухгалтерии это был важный и ответственный этап. Теперь в их распоряжении были не сводные данные, а первичные документы. Перед ними стала задача понять принципы формирования себестоимости в информационной системе и научиться находить и исправлять чужие и свои ошибки.
В течение трех месяцев проходило привыкание мастеров к принципу самостоятельного заполнения форм и к необходимости задерживаться для оформления документации после отработанной смены. Но преимущества перекрывали все неудобства:
Второй этап
Ввиду последних предпринятых мер стало очевидно, что одним кнутом многого не добиться. Возник вопрос, каким будет "пряник" для мотивации мастеров.
Поскольку появилась возможность отслеживать производительность каждой отдельно взятой смены, можно рассчитывать показатели сырья для производства и непосредственно продукции. То есть, зная уровень расхода сырья и объем выпуска продукции, можно вычислить средний вес готового продукта.
Соответственно, если нормативный показатель меньше расчетного среднего веса продукта, и контроль качества не фиксирует заметных отклонений от нормы, факт воровства становится очевидным. Исходя из среднего месячного веса продукции, был рассчитан коэффициент, который и стал отправной точкой оценки работы мастеров: при соблюдении коэффициента мастер получал увеличенную премию, при отклонении – уменьшенную.
Уже через три месяца значительно сократился расход сырья, а большая часть смен укладывалась в рамки рассчитанной нормы.
Однако поступающие заказы выполнять в сроки не получалось, и каждый из ответственных небезосновательно переносил вину на другого.
С целью приведения ситуации в норму начальник производства был обязан заполнять документ "Задание на производство", на который должны были ссылаться мастера в своих отчетах за смену. Таким образом, выполнение задания за смену стало еще одним путем для мотивации мастеров.
Для каждой машины, используемой в производстве, в техоперациях появилась возможность указывать причину простоя, если он был. И если простой происходил по объективным причинам, независящим от мастеров, начальник производства мог уменьшить объем сменного задания.
- у бухгалтеров появились инструменты для сверки первичной документации с данными, попавшими в базу 1С;
- были разработаны отчеты, предоставлявшие данные о выработке по исполнителям и по мастерам;
- стало возможным сравнить нормативные и реальные затраты на производство.
Второй этап
Ввиду последних предпринятых мер стало очевидно, что одним кнутом многого не добиться. Возник вопрос, каким будет "пряник" для мотивации мастеров.
Поскольку появилась возможность отслеживать производительность каждой отдельно взятой смены, можно рассчитывать показатели сырья для производства и непосредственно продукции. То есть, зная уровень расхода сырья и объем выпуска продукции, можно вычислить средний вес готового продукта.
Соответственно, если нормативный показатель меньше расчетного среднего веса продукта, и контроль качества не фиксирует заметных отклонений от нормы, факт воровства становится очевидным. Исходя из среднего месячного веса продукции, был рассчитан коэффициент, который и стал отправной точкой оценки работы мастеров: при соблюдении коэффициента мастер получал увеличенную премию, при отклонении – уменьшенную.
Уже через три месяца значительно сократился расход сырья, а большая часть смен укладывалась в рамки рассчитанной нормы.
Однако поступающие заказы выполнять в сроки не получалось, и каждый из ответственных небезосновательно переносил вину на другого.
С целью приведения ситуации в норму начальник производства был обязан заполнять документ "Задание на производство", на который должны были ссылаться мастера в своих отчетах за смену. Таким образом, выполнение задания за смену стало еще одним путем для мотивации мастеров.
Для каждой машины, используемой в производстве, в техоперациях появилась возможность указывать причину простоя, если он был. И если простой происходил по объективным причинам, независящим от мастеров, начальник производства мог уменьшить объем сменного задания.
Начальники смен и участков теперь могли ознакомиться со своими показателями непосредственно в единой базе данных. Для рабочих стал более прозрачным расчет заработной платы, поскольку мастера вносили данные по каждому подчиненному в производственные отчеты за смену. Мастер также указывал коэффициент трудового участия за рабочих в зависимости от их специализации и реального вклада в производственный процесс. В конце месяца каждому рабочему выдавали дополнительный отчет по отработанным сменам и заработку по ним. Ознакомившись с таким отчетом, рабочий возвращал его в бухгалтерию.
Третий этап
Далее все более очевидной становилась необходимость в тщательном подходе к планированию производственных процессов, а также их обеспечения путем налаживания планов закупок. На этот момент система уже учитывала заказы клиентов, но только в разрезе отгрузки товаров. На данном этапе ответственные лица предприятия приступили к составлению ориентировочного плана продаж, на основе которого осуществлялось также планирование производственных процессов и закупок. Теперь с помощью стандартных системных отчетов можно было проводить сверку планов и фактических результатов.
Новым требованием заказчика стала разработка отчета о бюджете, прибыли и убытках за выбранный период. Форма отчета была достаточно нестандартной: горизонтальная ось состояла из колонок плана производства, плана и факта продаж. Цена, количество и сумма указывались отдельно для каждой колонки.
Вертикальная ось включала три массивных блока: выработку продукции, производственную себестоимость и маржинальную прибыль. В блоке производственной себестоимости наряду с самой продукцией должны были указываться и материалы, послужившие сырьем при ее изготовлении, его разработка вызвала определенные сложности. Данный отчет должен был показать соотношение потенциального и фактического объема прибыли за реализованную продукцию: если наблюдается заметная разница между нормативными и затратами материалов по факту при изготовлении продукции, причиной тому может быть повышение стоимости материала или большой расход сырья.
Совмещая разработанный отчет с отчетами по всем расходам в Excel, можно было получить подробную информацию о прибыли или убытках. С помощью такого отчета (который формировался ежемесячно автоматически) руководитель мог делать вывод о средствах, доступных на различные нужды.
Четвертый этап
Программный продукт "1С:Управление производственным предприятием" предоставляет возможность фиксировать затраты на ремонтные работы с помощью отчета производства за смену. Несмотря на нежелание инженеров-ремонтников отвлекаться от основного рабочего процесса на 1С-ку, они были обучены пользованию системой, и теперь в их задачи входило составление отчетов о проделанной работе.
Были также добавлены отчеты и регистры сведений, позволяющие проводить более точный анализ деятельности рабочих центров. В результате появилась возможность доказать, что причиной невыполнения заказов часто становится не снижение выработки, а именно задержки со стороны рабочих центров.
Эпилог
Неожиданное и незапланированное окончание истории внедрения УПП. Большие планы по дальнейшей разработке инструментов для мотивации руководящего состава и планированию бюджета подразделений были нарушены внезапным увольнением финансового директора предприятия. На место опытного специалиста был назначен чрезвычайно амбициозный молодой человек, который начал свою деятельность с изменения алгоритма оплаты труда рабочих.
Фрилансеры, отвечавшие за внедрение, возразили, что выполнение такого распоряжение стало бы прямым нарушением трудового законодательства. В результате "конфликтные" разработчики были просто заменены на более покладистых и послушных. Далее – по нарастающей: шесть месяцев спустя ушел молодой финдиректор, а через год – уволили генерального директора. Про развитие информационной системы предприятия речь не шла уже задолго до этих кадровых перипетий.
Результат
Очевидно, глобальные цели внедрения УПП достигнуты не были – ведь не было завершено само внедрение. Однако определенные успехи были. Воровство сведено до минимума. Постоянное отражение подробной информации о расходе сырья позволяло выявлять факты его увеличения и находить виновных; при обнаружении фактов воровства убытки возмещала вся смена (за исключением 2-3 случаев, когда виновные были просто уволены), поэтому рабочие начали внимательно относиться к доступному сырью; с тех пор, как рабочим пришлось лично нести ответственность за расход сырья, они стали более внимательно следить за соблюдением нормы и избегать недостач.
Третий этап
Далее все более очевидной становилась необходимость в тщательном подходе к планированию производственных процессов, а также их обеспечения путем налаживания планов закупок. На этот момент система уже учитывала заказы клиентов, но только в разрезе отгрузки товаров. На данном этапе ответственные лица предприятия приступили к составлению ориентировочного плана продаж, на основе которого осуществлялось также планирование производственных процессов и закупок. Теперь с помощью стандартных системных отчетов можно было проводить сверку планов и фактических результатов.
Новым требованием заказчика стала разработка отчета о бюджете, прибыли и убытках за выбранный период. Форма отчета была достаточно нестандартной: горизонтальная ось состояла из колонок плана производства, плана и факта продаж. Цена, количество и сумма указывались отдельно для каждой колонки.
Вертикальная ось включала три массивных блока: выработку продукции, производственную себестоимость и маржинальную прибыль. В блоке производственной себестоимости наряду с самой продукцией должны были указываться и материалы, послужившие сырьем при ее изготовлении, его разработка вызвала определенные сложности. Данный отчет должен был показать соотношение потенциального и фактического объема прибыли за реализованную продукцию: если наблюдается заметная разница между нормативными и затратами материалов по факту при изготовлении продукции, причиной тому может быть повышение стоимости материала или большой расход сырья.
Совмещая разработанный отчет с отчетами по всем расходам в Excel, можно было получить подробную информацию о прибыли или убытках. С помощью такого отчета (который формировался ежемесячно автоматически) руководитель мог делать вывод о средствах, доступных на различные нужды.
Четвертый этап
Программный продукт "1С:Управление производственным предприятием" предоставляет возможность фиксировать затраты на ремонтные работы с помощью отчета производства за смену. Несмотря на нежелание инженеров-ремонтников отвлекаться от основного рабочего процесса на 1С-ку, они были обучены пользованию системой, и теперь в их задачи входило составление отчетов о проделанной работе.
Были также добавлены отчеты и регистры сведений, позволяющие проводить более точный анализ деятельности рабочих центров. В результате появилась возможность доказать, что причиной невыполнения заказов часто становится не снижение выработки, а именно задержки со стороны рабочих центров.
Эпилог
Неожиданное и незапланированное окончание истории внедрения УПП. Большие планы по дальнейшей разработке инструментов для мотивации руководящего состава и планированию бюджета подразделений были нарушены внезапным увольнением финансового директора предприятия. На место опытного специалиста был назначен чрезвычайно амбициозный молодой человек, который начал свою деятельность с изменения алгоритма оплаты труда рабочих.
Фрилансеры, отвечавшие за внедрение, возразили, что выполнение такого распоряжение стало бы прямым нарушением трудового законодательства. В результате "конфликтные" разработчики были просто заменены на более покладистых и послушных. Далее – по нарастающей: шесть месяцев спустя ушел молодой финдиректор, а через год – уволили генерального директора. Про развитие информационной системы предприятия речь не шла уже задолго до этих кадровых перипетий.
Результат
Очевидно, глобальные цели внедрения УПП достигнуты не были – ведь не было завершено само внедрение. Однако определенные успехи были. Воровство сведено до минимума. Постоянное отражение подробной информации о расходе сырья позволяло выявлять факты его увеличения и находить виновных; при обнаружении фактов воровства убытки возмещала вся смена (за исключением 2-3 случаев, когда виновные были просто уволены), поэтому рабочие начали внимательно относиться к доступному сырью; с тех пор, как рабочим пришлось лично нести ответственность за расход сырья, они стали более внимательно следить за соблюдением нормы и избегать недостач.